企业的研发战略应该围绕客户和围绕产品展开，而不是围绕一些技术展开。
研发总监必须将组织绩效放在第一位。
研发的首要目的是提高老产品的利润，老产品的改进投入产出比最高而且风险最低，其次才是开发新产品和新技术。
企业发展到一定阶段，必须保证新业务占有一定的比例才能持续增长，一般将业务分3类，70%的资源投入到聚焦业务，20%的资源投入突破业务，10%的资源投入布局业务上。
项目经理对项目的产出负责，按规定的范围、时间、成本、质量交付。
组织设计的原则必须保证产品经理、市场经理、客户经理和项目经理在一线，能调动公司所有资源，为产品能够快速响应客户负责。
将每一个项目当成一个投资，分阶段评审，明确产出的绩效管理。
以产品树为横向，以产品定产出线；以技术树为纵向，以专业定资源线，突出产品线的产出，突出资源线的专业。大的技术型企业设立委员会对规划和决策负责。
有的公司将中试部拆分为测试部、结构板、工艺部和小批量试制部。
中试部的职责目的，就是要将开发的样机，转化为适于批量的产品。
没有经过中试的产品，会被制造部门戏称为“三无”产品。

产品体系的核心业务是：
1）以成熟的技术和平台快速、低成本的满足客户的要求；
2）在周期、成本的可靠性及可生产性和可保障性上领先对手，在市场和财务指标上构建核心竞争力；
项目经理是临时机构，负责项目的开发主要对产出和交付负责；
需求管理包括四个关键步骤：需求收集、需求分析和分类、需求分发、需求实现及验证；
通常规定高级别的研发人员、市场经理和客户经理以及公司高管进行信息收集，避免无效信息太多影响决策。
常见需求类型：
新产品开发需求；老产品设计规格更改需求；老产品详细设计路径更改需求；
生产订单需求；CBB和平台开发需求；技术开发需求；市场调研需求；
流程分类：系统和子系统一般走定制流程；单机整机一般走产品开发流程；
共享部件和模块走平台开发流程或技术开发流程；器件以下及技术路径的开发走技术开发流程。