产品研发流程读书笔记8 市场和技术都要抓

技术评审与决策评审分离，决策评审以市场和财务成功作为指标来评价产品或项目是否成功。
阶段一：单项目、单产品阶段，特点，
基本没有产品的市场策略，只关注产品或项目何时交付，怎样销售；
不关注和分析市场需求，将客户经理或客户的需求当做需求；
不关心预研和技术积累；
不关注产品平台和技术平台，没有货架和共享的概念；
没有流程或流程很粗，串行开发，周期长，过程不受控；
只关注单一的技术货项目，单人或单兵作战，员工表现为个体行为，没有规范和标准，人员流动困难，项目抢人现象严重；
有简单的项目管理，项目经理责任和权利与任务没有挂钩，完全是依赖领导者，所有的计划和考核都在管理者的脑袋中，资源多在大家都想做的项目上，新人做新项目、新产品；
人力资源管理和薪酬体系与责任和任务无关；
基本没有产品成本的概念；
销售人员基本只管“销”，简单的客户关系销售，无“营”的概念；
部门之间也有相应的规范和标准，部门内部运作基本有序，但跨部门的协调困难，缺乏横向的流程运作体系，部门内部有相应的考核、例会和沟通制度，有部门工作目标，有个别领导可以推动跨部门的工作，但流程不支持。
以客户为中心，必须内部以产品为中心，建立面向市场以产品为中心的管理体系，产品管理阶段是企业不可跨越的阶段。

要实现集成产品开发管理，首先要全公司统一以下的核心思想：
1.产品开发是一项投资；
2.必须强调基于市场的创新；
3.执行技术开发与市场开发分离；
4.强调对技术进行分类管理，强调核心技术、关键技术的自主开发，一般技术、通用技术合作开发或外包；
5.强调跨部门的协同开发，实现全流程全要素（市场、研发、生产、采购、财务等的协同）的管理；
6.强调CBB和平台建设，强调共享；
7.执行异步开发
8.根据产品的不同层次和技术开发执行不同的结构化开发流程；
9.强调市场和财务成功，以及核心竞争力的提升是研发绩效考核的重要因素。
要注意避免研发人员甚至研发主管为了追求个人在技术掌握能力提高上的绩效，而将组织的绩效和利润搁置一边，没有及时去满足企业老产品的改进和老客户需求的基本功能研发，缺花大量的精力投入新产品、新技术的开发中。