产品研发流程读书笔记4 项目预研

项目经理是产品开发项目市场和财务成功的第一责任着，负责产品开发立项到产品发布的全过程，其职责可以总结为“四个管理”
1）管理好目标: 始终关注产品的市场成功和财务成功。
2）管理好项目：对项目过程控制，包括对计划、资源、绩效和基线管理。
3）管理好领导: 及时汇报、及时求助、及时评审。
4）管理好自己：始终站在全流程全要素的基础上以市场和财务为核心展开工作。
对于单一项目的强矩阵人员，其项目绩效考核结果直接由项目经理决定。
对于多项目的弱矩阵人员，按照研发人员在各项目的权重分别给出各项目的个人绩效考核结果。

企业并不是核心技术越多越好，而是越具有核心技术越好，企业预研必须基于核心技术进行立体研发，反对核心技术外包。要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。
技术开发尤其是预言的结果考核要宽松，过程考核要严格，尤其是文档的及时管理和归档要严格。
进行预研和平台开发的人员级别要高，要有丰富的产品开发经验。
CBB和产品平台的区别，平台产品是经过成熟度评估并有大量市场应用的CBB。
成熟度评估分为五级：原理样机、工程样机、小批量、批量、转生产。原理样机属于预研，工程样机属于产品开发。

产品开发与技术开发要进行分离，产品开发要准确、快速、低成本的满足客户的需求，产品开发团队不仅包括技术团队还包括市场、采购、中试、生产等其他团队。由于技术开发立足于原理，存在风险，如果某一项技术在产品开发前没有完成突破，整个产品开发团队可能会为了等待这项技术的突破出现停工，导致产品不能按期推出，在这期间如果市场发生了变化，则产品功能需求和竞争需求可能需要重新分析，导致资源浪费。因此需要将产品开发和技术开发分离，即事先开展技术预研，这样在产品开发时，需要的技术已经完成了前期开发，降低了产品开发风险。对于核心技术、关键技术允许预研，一般技术、通用技术不允许预研，需要技术外包时要进行严格的评审，避免核心技术、关键技术外包。