产品研发流程IPD国内外差距对比（摘录，学习用，非原创）
| 对比项 | 国内大部分技术公司 | 世界级标杆企业 |
| 市场需求 | 以领导的构想为需求 | 先验证市场再开发产品，市场需求分析为必要手段 |
| 产品规划 | 市场定位比较模糊，没有针对细分市场做针对性设计 | 设计时产品线考虑世界市场，具体产品定义时围绕一个细分市场、特定客户进行规划 |
| 开发过程 | 产品需求和产品规格多次变化，没有基线控制 | 有明确的规格、时间、成本基线控制 |
| 开发内容 | 主要是技术开发 | 包括市场开发、技术开发、生产和服务开发等的产品包开发。 |
| 开发模式及货架建立 | 预研与产品开发、技术开发以及平台开发没有分离 | 关键技术问题没有突破不进行对应产品的开发；基于市场需求和平台共享及货架产品快速开发产品；技术研发与产品开发以及平台开发分离； |
| 开发流程 | 跨部门壁垒比较严重 | 执行IPD，打破部门壁垒，全流程开发 |
| 开发责任人 | 阶段性项目经理，对技术和自己部分负责 | 核心团队对产品、市场和财务的成功负责 |
| 开发团队 | 部门承接项目，基本没有资源投入和释放 | 跨部门团队，分阶段投入和释放资源 |
| 开发周期 | 没有明确结束时间 | 有明确里程牌节点 |
| 技术管理 | 所有技术都想自己做 | 核心技术和关键技术自己开发，一般技术外包 |
| 平台管理 | 没有平台管理，缺少平台开发人员 | 以平台为核心构建产品线 |
| 项目管理 | 项目管理方式粗犷，没有分级计划 | 多项目管理和单项目管理分离；项目有优先级排序，根据排序分阶段投入和释放资源；三级计划管理体系； |
| 质量管理 | 事后进行质量管理； | 以阶段评审、测试验证管理等多种手段构建设计过程中的质量管理模式，全员参与质量管理 |
| 评审管理 | 评审要素不清晰，评审会经常编程批斗会，评审效率低下，没有人对结果负责 | 技术评审、决策评审、市场评审分离，评审要建立评审要素表；评审要预先设立主审人； |
| 成本管理 | 重点关注物料成本 | 开发过程成本综合考虑 |
| 绩效管理 | 一般只有过程指标，没有整体指标；组织绩效和个人绩效没有分离； | 组织绩效和个人绩效分离；交付、财务、竞争能力提升和可持续发展等七大指标； |
| 营销管理 | 以销为主 | 以营为主，强调样板客户和用户体验 |
便于记忆，进行缩减：
需求、规划，开发过内模流责团周，
管理技平项评质营成绩。
